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    014网上特码资料大全:房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全成本策划&控制&耦合实战解析(含沙盘演练)

    关注度:500   编号:292978
    举办时间:
    • 武汉 2019-09-21
    房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全成本策划&控制&耦合实战解析(含沙盘演练)
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    房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全成本策划&控制&耦合实战解析(含沙盘演练)课程,旨在帮助学员在项目前期做好全成本管控,方案设计与项目策划阶段做到项目利润最大化;营改增新政下,在项目前期做好合理的税务筹划与节税与成本预算;做好供应商“选”、“用”、“育”、“留”。
    项目利润方案设计税务筹划成本预算

    房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全...课程特色与背景

      【课程背景】
      1.传统成本管理课程已经没有太多的秘密,该了解的都了解了;
      2.项目前期定位、策划,决定了一个项目80%以上的利润和成本投入;
      3.花了不少钱打造的项目,可是客户不满意,为什么?除产品品质外,人文品质没有有效植入;
      4.一个项目挣了1个亿,大家都很高兴,可是,这个项目能挣钱1.1个亿,没有人知道!
      5.懂财务不了解成本、懂业务的不了解营销、彼此不了解,怎么办?
      6.如何做好成本策划?一个项目到底能否做30个方案?
      7.如何快速构建一个公司的成本管控体系?
      8.如何玩转增值税与土地增值税?
      【课程收益】
      1.如何在项目前期做好全成本管控?方案前如何做项目利润最大化?
      2.营改增新政下,如何在项目前期做好合理的税务筹划
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    与节税与成本预算
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    ?
      3.如何做好成本策划,让好钢用在刀刃上?如何在成本投入与利润之间取舍?
      4.如何优化结构性成本?
      5.如何做好供应商“选”、“用”、“育”、“留”?
      6.如何从静态的收益指标,过度到动态收益指标的测算?
      7.如何快速建立一个公司的全成本管控体系?

    课程大纲

    为什么预算与执行两张皮?预算本身都不准!
    什么是动态的测算?什么是静态的测算?仅仅是财务上的动态码?
    什么是基于业务上的动态测算?
    第一部分:方案设计
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    全面薪酬管理与方案设计  北京 2019/9/3(2天)

    如果你是一个薪酬管理者,你期望着将新政策与方案顺利地贯彻实施,同时期待着决策层及员工的满意反馈。 然而,你也许并没有意识到一场更大的挑战即将开始,业务经理可能提出各种质疑,员工甚至怀疑它的公平性…,这究竟是为什么?由于管理的失误使本来一个不错的设计方案丢了分,全面薪酬管理与方案设计课程将与你分享如何为新政策与新方案增值加分,以及沟通的技巧。

    《关于改革国有企业工资决定机制的意见》解析与国企薪酬改革下薪酬、绩效管理方案设计操作实务培训  杭州 2019/9/5(2天)

    《关于改革国有企业工资决定机制的意见》解析与国企薪酬改革下薪酬、绩效管理方案设计操作实务培训,课程以“国有企业的薪酬制度改革”为背景,掌握如何科学设计企业的薪酬绩效体系建设的设计与操作方法,用激励机制吸引和留住企业有用人才,并将通过政策研讨、实操指导、典型案例剖析、对国有企业薪酬制度改革的热点、难点问题展讨。

    股权激励方案设计班  上海 2019/9/6(3天)

    股权激励方案设计班课程,旨在激发新老员工动力,焕发企业活力,避免内部优秀人才流失,吸引外部顶端人才;设计股东退出机制,合理分配各股东的持股比例避免股东内部彼此猜忌,给未来员工预留股权;用实施咨询项目的风格开展股权激励机制落地班,帮助企业家建立正确的股权激励方法论,解决企业股权激励过程中遇到的实际问题,是企业必须学习的股权激励实操课程。

    企业并购重组操作实务  北京 2019/9/19(2天)

    企业并购重组操作培训,旨在使学员学会企业并购重组的方案设计及风险控制,借鉴国内外并购重组案例,学会对赌协议和反收购的手法,掌握最新资本市场动态,把握企业发展战略与并购策略的制定,掌握各种并购重组的估值方法及策略选择。

    与项目策划阶段,如何让项目利润最大化?
    01、房地产成本发展的三个阶段、四个重点
    核算型、控制型、策划型、GSC供应链模式的差异
    02、容积率越高越好吗?
    03、什么是“先算后画”? 如何让项目利润最大化?如何快速拿出方案前目标成本?一个项目能否快速做30个以上的方案?一个项目挣了2个亿,很开心,可是能挣2.3亿,没有人知道!
    案例:广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例
    04、如何评价一个项目的好坏?
    “先算后画”模拟沙盘演练,各组沙盘演练结果对比分析
    第二部分:如何快速编制科学的全成本管控机制?
    01、成本的预算编制方法
    人、材、机、企、利、规、税
    分、措、其、规、税
    合约规划的定义,营改增后合约规划模板的修订,合约名称、规划金额、规划余量、发包模式、采购方式、价格模式、成本属性、定标时间、责任部门、税率、税额
    营改增后,如何分解科学、合理的合约规划?
    演练:“营改增”新政下合约规划模拟演练
    如何利用合约规划做“价税分离”?
    如何利用合约规划做好“垫支”与“融资”?
    案例:D如何利用合约规划模板管控动态成本/资金计划/采购计划?
    责任成本的分解方法
    02、增值税的预算编制方法
    增值税计税方法的背后
    “营改增”,增税了,还是节税了?有无明确的计算方法?
    如何梳理专业的合约规划模板,如何利用合约规划,做税务筹划?
    “营改增”新政下,如何做好定价,让税赋降低?
    “营改增”新政下,如何利用“六大隐蔽”工程巧妙偷税漏税?
    03、土地增值税预算方法
    土地增值税的背后
    案例:提价了,拿到手不到30%,还提吗?
    案例:提价,提多少才安全?
    如何通过提升单价测算让我交多少税?
    如何通过增加成本测算让我交多少税?
    案例:S如何通过一张表单陪税务部门“玩”到底!
    04、管理费用的预算方法
    行业管理费用状况对比
    05、营销费用的预算方法
    案例:Y“总额钢性、按月控制”的思路
    06、财务费用的预算方法
    如何利用合约规划做财务费用的预算?
    一次性借款,一次性偿还/一次性借款,分期偿还/多次借款,一次性偿还/多次借款,多次偿还/贴息法比较
    第三部分:如何实现全成本的预算与成过程管控?
    01、供应商资源库建立的若干注意事项
    重名供应商,垃圾资源库
    关联供应商,暗藏“围标”的?;?div class="spctrl">
    代理供应商,“街霸”游戏背后的串标现象
    准供应商库、正式供应商库、黑名单供应商库管理规则
    02、合作方的甄选与履约评估机制
    案例:Y合作方的考核与履约评估模板
    03、合同标准化,如何玩转?
    营改增合同标准化,如何做到?
    案例:S总包/营销代理/电梯/门窗/立面/围挡/设计等合同标准化模板解析
    04、铝合金门窗从设计到工法的细节把控;
    门窗涂装类别优缺点比较
    铝型材质量认质方法
    玻璃认质认价方法
    密封条认质认价方法
    发泡剂认质认价方法
    施工方门窗省成本不为人知的秘密
    门窗整个生产过程解析
    演练:不同涂装方式对成本策划的影响
    05、真石漆的设计&施工&成品?;ぴた?;
    演练:真石漆设计对全成本指标/成本/利润指标的影响
    06、体型系数是什么?如果通过体型系数控制成本?
    体型系数行业标准如何优化设计任务书?
    几种不同建筑方式对成本的影响
    如何控制体型系数?(标准层层高/墙地比/是否奇特建筑)
    案例:Z设计任务书与造价协同控制体型系数
    07、地下停车位成本优化与控制;
    斜列式/平行式/垂直式三种不同停车方式的比较
    大小柱网最小尺寸的推算
    地下车库高度空间的推算
    海绵城市地下车库覆土厚度如何巧妙应对?
    案例:万科、龙湖地下停车位柱网优化
    案例:图纸解读,如何利用地下车库的现有面积增大停车量
    演练:地下车位设计对全成本指标/成本/利润指标的影响
    08、如何优化剪力墙结构成本?
    主流结构体系介绍
    为什么要控制剪力墙的厚度与面积(成本)?
    如何控制剪力墙的成本?
    如何计算剪力墙含墙率极限值?
    案例:剪力墙含墙率控制全国指标与解析
    09、如何演练景观成本投入与利润之间的演练?
    景观客户关注点在哪里?
    常见景观墙施工与成本&利润之间的关系演练
    案例:J景观挡墙设计与施工成本降低案例解析
    演练:景观投入与利润的策划沙盘演练
    10、建筑形式&风格对成本投入与项目利润的演练
    演练:景建筑形式(板式/点式)与风格对全成本指标/成本/利润指标的影响
    演练:不同涂装方式对成本与利润的影响
    11、变更与签证的管理因素列表与合同条款的“查漏补缺”;
    12、供应商“选用育留”方法
    案例:Y合作方的考核与履约评估模板
    案例:Y集团供应商选用育留评估表
    案例:Y集团供应商资格审查“三年业绩表”的背后解读
    案例:W供应商项目考察报告模板解析
    案例:Y集团价格谈判“神总结”的“七信”、“八不信”
    13、工程项目结算背后的一点“小秘密”
    第四部分:如何成体系的构建一个企业的成本管控体系?
    01、动态成本是什么?有什么作用?
    演练:动态成本是什么?
    02、月度成本回顾会议召集卡片简介
    03、成本月度回顾报告格式介绍
    案例:Z成本月度回顾模板
    04、如何做好成本总结与后评估?
    案例:Z成本总结与后评估报告模板
    案例:S年度成本管理量化评分总则
    案例:S年度工程变更管理量化评分规则
    案例:S年度目标成本管理量化评分规则
    案例:S年度招标工作量化评分规则
    05、如何快速建立一个公司的成本管理体系?
    06、日本东京建屋、NIKE、ADIDAS、TOYOTA的ROLLING Forecast采购模式如何借鉴GSC成本供应链?(适合大企业)
    07、案例:S集团成本量化评分制度组织绩效方案

    课程主讲

      李老师
      国家注册一级建造师,?现任国内某房地产企业独立董事、副总经理;
      实战讲师,中国房地产“先算后画”理论倡导者;
      中国房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人,截至目前无人超越
    10余年大型企业管理经历,.走遍全国80多个城市,深度接触过全国超过250家房地产企业(不含内训),每年帮助数家房地产企业担任顾问; 李老师擅长房地产领域成本管控,能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。
      授课特点:
      李老师积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验,注重讲解学员“未知”领域的知识,重视与学员的互动与交流??纬棠谌菪?、难度高、实用性强,海量信息定会让您耳目一新、大饱耳福。多元化的教学方法,实际的演练,透过实战来启发学员,从而使之产生体验;并将理论与实战、认知与实践相结合,激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围,真正落实快乐学习,享受学习的宗旨,让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益,深受客户的欢迎和好评。

    课程对象

    房地产企业董事长、总经理、设计部相关人员、成本部总监及相关人员、项目总经理、采购部总监及相关人员.
    备  注
    课程费用:4980元/人,(费用包含学习费、场地、资料费、茶歇)

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    • 网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
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    • 深圳 0755-26063246   26063236
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    • 报名传真:
    • 深圳 0755-61624059    上海 021-51686940    北京 010-58043505
    • 电子邮件:
    • kf#www.ruqmr.tw    fy1288#vip.163.com(发邮件时请将#改为@)
    课程主题:
    房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全成本策划&控制&耦合实战解析(含沙盘演练)
    课程编号:292978 
    *开课计划:
    • 武汉 2019-09-21
    *姓  名:
    *性  别:  
    *职务:
    *部门:
    *电话:
    *手机:
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